前瞻性 思想性 实践性

基于文化力的学校管理实践与思考

奉港中学 徐伏儿

    一、学校文化与学校文化力
    文化的定义有很多，被普遍认可的一种是“人类在长期社会实践中形成的文明总和”。所以，我们也可以将校园文化理解为师生在学校活动中形成的一种文明总和。
    但“学校文化≠学校文化力”。“文化是一种客观存在，只有它转化为力量时，才能称之为文化力。”也即一所学校拥有良好的文化元素，也未必有良好的文化力，只有文化元素通过管理者有效运作后的“能量”作用于学校或社会，那才能称之为“学校文化力”。
    因此，学校文化力可以定义为校园文化、学校精神、管理思想、行为准则、规章制度、环境形象等释放并相互作用的力量，是一种以学生和教师为中心建立起来的共同价值体系，是经过教育管理者精心经营建设后产生的。
    二、当前学校文化力建设中存在的误区
    （一）片面以为“学校特色”就是“学校文化”。个别学校建校时间短、文化积淀少，为追求“特色”区别于其他学校，甚至不惜破坏原有长久积累的文化，搞一两个特色项目。但它们因为没有自己的核心价值文化观，无法成为全校师生认可的共同精神理念和行动指南，不能形成集体的文化内涵。
    （二）片面以为“硬实力”就是“软实力”。在当前较为浮躁的社会氛围中，一些学校会过分关注设施设备等显性文化建设，容易忽视师生的精神道德、文明素养等隐性文化建设。会将学科竞赛、考试成绩替代为“学校竞争力”，容易忽视教育活动中的“人本”精神和人文关怀，导致学生过重课业负担，教育目标异化。
    （三）片面以为“学生文艺活动”就是“学校文化力”。有些学校将“学校文化力”建设仅仅局限为学生文艺活动，职能较为单一，划归到政教处等德育部门，对学生文化活动的深度缺乏考虑，对教师队伍、党群组织在学校文化力建设中的作用缺少思考，割裂了学校文化力建设与教学管理、课程开发、教师培养、基本建设等的关系，极大地削弱了学校文化力的功能与作用。
    （四）片面以为“制度大全”就是“制度文化”。制度文化是现代学校文化建设中不可或缺的重要部分，但有些学校往往只热衷于编写“制度大全”，制度的可操作性、有效性和执行力不强，无法形成学校师生高度认同的制度文化。
    三、提升学校文化力的基本途径
    学校要在竞争中胜出，就必须改变原有的固有思维，更多地以文化为战略武器，改进学校管理，努力提升文化软实力。
    （一）要建设学校核心价值体系，为提升学校文化力提供“源动力”
    党的十八大报告指出：“社会主义核心价值体系是兴国之魂，决定着中国特色社会主义发展方向。”因此，要使学校文化成为一种无形的“力”，也必须构建一套完善的学校核心价值体系。否则，一个学校、一种文化就会失去赖以维系的精神纽带，失去其生存发展的生命力。
    作为一种文化的系统性体系，学校核心价值体系由表及里、自下而上主要由环境文化、师生文化、行政文化、精神文化三层四类组成。
    其中，环境文化是核心价值体系的第一层，是呈现在学校最表面的物质现象；师生文化、行政文化是核心价值体系的第二层，是指学校发展中学生、教师和学校管理层形成的共同的价值理念、理想信念和行为规范；第三层次的精神文化是一个学校最深的灵魂精神，是一个学校总的价值观念系统，它包括一个学校全体师生为之奋斗的共同理想、信念、价值规则以及为实现这一理想信念形成的学校精神，这是一个学校发展的最核心的力量。
    建设学校核心价值体系，关键是要准确定位，首先要把握学校的历史传承、思想意识、审美情趣等方面的内在脉动，然后根据学校性质、师生个性和地方特色等优势，进行深思熟虑地理性思考，确立和选择要建设什么样的学校核心价值体系。如果定位准确、措施得到，学校核心价值体系建设将达到预期效果，教师队伍精神状态将较快改观，学校教育教学质量也会得到较快提升。反之，不仅无法构建起清晰的学校核心价值体系，反而会扰乱视线、误导工作。
    （二）要建设“多元领导”制度，为提升学校文化力提供“软权力”
    “领导”一词出自英语leader的音译，但“领”与“导”也可分开解释为：“领者，带路也；导者，指引，启发也。”从“引领、启发”这层含义来说，不只是校长是学校的领导者，教师、学生、家长、社区工作者也可以是学校领导者，可以负责领导不同层面的学校活动。这就是“多元领导”，它更容易形成开放、民主、和谐的学校发展环境和文化氛围。
    “多元领导”不是“不用领导”、也不是“多头领导”，它是校长领导模式的转变。我国中小学长期以来的学校管理模式是“校长负责制”，强调“有一个好校长就有一个好学校”，突出校长在学校管理中根本性作用。不能否认，校长的取向、人际、气质对于教师的工作有着强烈的正向作用。但校长轮岗了怎么办？因此，只有优良制度才是学校可持续发展的根本保障。
    那么，校长在这种“多元领导”管理模式中扮演什么角色？根据笔者多年的实践感悟，校长的领导力很少来自“权力”、“职务”，更多的往往是一种较高情商（EQ）的综合感染力和吸引力，是校长通过对自身情绪的认知、激励和管理，来了解他人需求、处理人际关系的一种艺术，从而领导好团队情商的建设，形成一种学校管理的“软权力”。因此，校长在“多元领导”管理中主要是引导校内外不同层面的领导者群，从而凝聚学校自下而上的“软权力”，促进学校现代化发展。
    （三）要建设“道德文化”，为提升学校文化力提供“生命力”
    党的十八大对教育工作提出了“立德树人”的要求，我们学校只有加强道德文化建设，才能保证学校教育的正确发展方向。笔者就德育工作中几种误区进行作如下辨析：一是德育游离于课程之外。人们往往误认为德育和课程是教育的两个不同方面，是两码事。但完全意义上的“德育”，它融合学校教与学的一切，包含学校课程工作的全部，而课程以外的学校德育活动仅仅是真正意义上“德育”的一种有限补充。但目前我国中小学课程的应试化内容过于突出，已经完全颠覆德育与课程的关系，需要我们化大力气予以矫正。二是家庭教育责任缺失。现代家长非常重视教育，但又往往推脱教育责任。事实上，家庭教育是学校教育的重要背景，“家庭的影响常常比学校更强些，在儿童年幼时，情况尤其如此”。
    因此，我们学校必须要加强家校联系，多开展些“家长学校”、“家长开放日”等活动，让家庭也切实承担和履行起培养学生道德文化的责任来。三是学生活动形式大于意义。学生活动要祛除浩大的行政化和功利化色彩，要积极鼓励开展社团活动和班组等小规模活动，让学生真正成为活动的目的和意义，成为创造、创新和道德文化实践的主体。
    （四）要建设“学习型组织”，为提升学校文化力提供“生长力”
    教师作为社会各类群体中最能受到激励的群体，具有负责任与强烈自我实现的欲望。
    作为学校管理者，我们要充分激发好、运用好这种力量，孕育教师学习文化、增强教师学习能力、推动学校科学发展。
    一是培育共同成长愿景。学校出台的各项制度和措施要能够真实反映绝大多数教师的意愿，使其对学校产生认同感、归属感，积极主动地愿意参加到学习活动中来，贡献最佳才智和能力，使教师个体成长与学校整体发展融为一体。二是搭建有效的学习型组织平台。近年来我市广大中小学成功创办了各类读书会、研修社等学习型组织，老师们在反复的课堂教学和组织研讨中积极转为成为一名“反思性实践家”，教师之间的经验与智慧得到不断交流、共享、修正和成长。三是校长要带头学。要时刻感到“知识恐慌”、“本领危机”，成为学习型教师组织的精心组织者、积极促进者、自觉实践者，带头破除旧思想、老模式，做一名有教育理想、有工作激情、有管理艺术的校长。